مقاله بررسي ميزان آمادگي شركت مپنا (توسعه 2) براي اجراي برنامة جانشين پروري، و طراحي چارچوب كلي برنامه)

توضیحات پروژه

  مقاله بررسي ميزان آمادگي شركت مپنا (توسعه 2) براي اجراي برنامة جانشين پروري، و طراحي چارچوب كلي برنامه) دارای 281 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله بررسي ميزان آمادگي شركت مپنا (توسعه 2) براي اجراي برنامة جانشين پروري، و طراحي چارچوب كلي برنامه)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه و مقالات آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله بررسي ميزان آمادگي شركت مپنا (توسعه 2) براي اجراي برنامة جانشين پروري، و طراحي چارچوب كلي برنامه)،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد

بخشی از متن مقاله بررسي ميزان آمادگي شركت مپنا (توسعه 2) براي اجراي برنامة جانشين پروري، و طراحي چارچوب كلي برنامه) :

مقدمه

یكی از عواملی كه نقشی راهبردی در رسیدن سازمان‌ها به اهداف از پیش تعیین شده آنها دارد، منابع انسانی كارآمد، متخصص و با انگیزه در مشاغل و جایگاه‌های مختلف می‌باشد. از طرفی، به نظر می‌رسد كه خروج نیروها از سطوح گوناگون سازمانی به دلائل مختلفی مانند استعفا، بازنشستگی، ارتقای شغلی یا حتی فوت امری اجتناب ناپذیر است. بوجود آمدن خلاء و ترك خدمت نیروها در مشاغل سازمان، به ویژه در مشاغل كلیدی مانند مشاغل مدیریتی و حساس می‌تواند در روند حركت یك سازمان اخلال جدی ایجاد نماید. از این رو، بسیاری از سازمان‌ها برای جلوگیری از ایجاد اخلال در روند پیشرفت خود، برنامه‌هایی را جهت تأمین نیروهای شایسته برای مشاغل مختلف از داخل سازمان به كار می‌گیرند. برنامه جانشین پروری، یكی از این برنامه‌ها برای تأمین نیروهای زبده برای مشاغل كلیدی سازمان در مواقع لزوم می‌باشد.
جانشین پروری فرایندی است كه طی آن كارمندان مناسب برای تصدی پست‌های مدیرتی رده بالا و كلیدی یك سازمان، از میان افراد واجد شرایط و با استعداد انتخاب می‌شوند (هوانگ 2001، راث وِل 2005). مشاغل كلیدی در واقع آن دسته از مشاغل هستند كه پیدا كردن نیرو برای آنها به دشواری انجام می‌شود، به ندرت وابسته به افراد می‌باشند و برای تضمین آینده‌ سازمان از اهمیت بالایی برخوردارند (كونگر و فولمر 2002). به طور ساده می توان این فرایند را در چند مرحله توضیح داد. به عنوان قدم اول این فرایند، بر اساس برنامه‌ریزی‌های انجام گرفته، دید كلی از نیاز سازمان به مدیران ارشد بدست می‌آید. سپس، بررسی می‌شود كه كدامیك از كارمندان ممكن است بهتر از سایرین، در صورت خالی شدن یكی از مشاغل كلیدی سازمان، در آن موفق بیشتری داشته باشند. در نهایت، برنامه‌ریزی برای اینكه این جانشینان بالقوه قابلیت‌ها و ویژگی‌های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمان را كسب نمایند انجام می‌گیرد (هوانگ 2001 به نقل از كارتا، 1992). از چنین منظری، مدیران موفق و آینده‌نگر، باید استعدادهای انسانی سازمان خود را برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در آینده شناسایی کرده و آنان را از طریق برنامه‌ریزی‌های متنوع آموزشی و پرورشی، آماده ایفای نقش كرده و به این ترتیب، استعدادهای سازمانی را مدیریت نمایند.
سیستم جانشین پروری با عناوین مختلفی با الگوگیری از تجربیات كشورهای دیگر در برخی از سازمان‌های خصوصی و دولتی ایرانی طراحی و اجرا شده است. بر اساس اطلاعات محقق، به نظر می رسد كه اغلب مواردی كه از آنها اطلاعاتی موجود می‌باشد، در مراحل مختلف با مشكلات جدی مواجه شده‌اند. البته در برخی تجربیات جهانی نیز به نتایج غیر موفقیت آمیز اشاره شده است (راث وِل 2005). برنامه‌ جانشین‌پروری می‌تواند برای برخی سازمان‌های ایرانی كه به دلیل تخصصی بودن كار خود، و محدودیت نیروهای متخصص در بازار كار، تمایل به جذب نیرو از داخل را دارند، اهمیت زیادی داشته باشد. به نظر می‌رسد اگر پیاده‌سازی این برنامه كه در واقع یك برنامه توسعه سازمانی است به شكل یكباره انجام گیرد، مشكلاتی را برای سازمان و موفقیت برنامه به همراه خواهد داشت. در همین راستا، هدف اصلی این تحقیق، امكان سنجی اجرای یك برنامه جانشین پروری در شركت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیكل تركیبی مپنا (توسعه 2) می‌باشد.
شركت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیكل تركیبی مپنا (توسعه 2)، یكی از شركت‌های بزرگ گروه مپنا با حدود 350 نفر پرسنل است كه در حوزه مدیریت پروژه‌های ساخت نیروگاه‌های سیكل تركیبی در ایران و خاورمیانه فعالیت می‌كند. فعالیت‌های اصلی این شركت در دو مركز یعنی دفتر مركزی تهران كه به “ستاد” مشهور شده است و در پروژه‌های احداث نیروگاه، انجام می‌شوند. شركت طی سال‌های گذشته رشد چشمگیری داشته‌ و پیش بینی می‌شود در آینده نیز این روند با موفقیت ادامه یابد. تداوم رشد و موفقیت شركت نیازمند تربیت مدیرانی شایسته برای آینده شركت، چه برای مشاغل مدیریتی موجود در ساختار سازمانی فعلی و چه برای تصدی مشاغل مدیریتی جدید می‌باشد. پیوست (1) به اختصار شركت را معرفی می‌كند.
معرفی و اجرای یك برنامه جانشین پروری در سازمانی كه تا كنون هیچ گونه برنامه‌ای در این زمینه نداشته می تواند یك تغییر مهم به شمار می‌آید (راث وِل 2005). به نظر می‌رسد كه یكی از دلائل احتمالی ناكامی‌های ذكر شده، عدم توجه به ابعاد انسانی و رفتاری در فرایند معرفی و اجرای یك سیستم جدید، و حساسیت‌های همراه آن از زاویه مدیریت تغییر باشد. از آنجا كه هدف یك سیستم جانشین پروری، مشاغل كلیدی و اغلب مدیریتی سازمان می‌باشد، توجه به مسائل مربوط به ساز و كارهای توزیع و دینامیك قدرت و همچنین فرهنگ سازمانی برای موفقیت آن حیاتی می‌باشد. در غیر این صورت، می‌توان انتظار مقاومت‌هایی را از جانب برخی مدیران تأثیر گذار سازمان داشت. از طرفی، از طرفی، به نظر می‌رسد كه تمامی سازمان‌ها برنامه‌های مشابهی در زمینه جانشین پروری نیاز نداشته باشند. به دلیل وجود تفاوت‌هایی در صنعت، اندازه، عمر سازمان، ارزشهای مدیریتی مختلف و همچنین میزان زمان، منابع و تخصص در اختیار سازمان، طراحی برنامه‌های جانشین پروری به اشكال متنوعی امكان پذیر خواهد بود (راث وِل، 2005). از همین رو در این پروژه در مرحله طراحی چارچوب كلی سیستم، با رویكرد توسعه سازمانی، از یك مدل سه بخشی تصویر شده در شكل (1-1) استفاده خواهد شد.

در مدل سه بخشی مورد نظر برای این پروژه، به منظور امكان سنجی پیاده‌سازی یك سیستم جانشین پروری به سازمان مذكور، وضعیت فعلی كاركردهای مختلف منابع انسانی شركت بررسی خواهند شد. در یك سیستم جانشین پروری، كاركردهای منابع انسانی مختلفی شامل ارزیابی عملكرد، آموزش و توسعه، برنامه ریزی منابع انسانی و حقوق و مزایا در بخشهای مختلف درگیر می‌باشند (كیم 2003، راث وِل 2005، مك گرو 2003، كونگر و فولمر 2002). در این پروژه، یكی از اهداف سنجش میزان آمادگی هر كدام از این كاركردها در راستای نقشی كه در برنامه جانشین پروری بازی می‌كنند، و ارائه پیشنهادات جهت بهبود آنها در صورت لزوم و امكان می‌باشد.
علاوه بر ارزیابی بخشهای مختلف سیستم منابع انسانی شركت كه در اغلب مدل‌های پیشین هم وجود داشته است، امكان سنجی اجرای این برنامه از زاویه مدیریت تغییر نیز انجام خواهد گرفت. از آنجا كه معرفی و پیاده سازی هر سیستم و برنامه جدید نیاز به آماده سازی سازمان داشته و اجرای سریع آن ممكن است به دلایل گوناگون با مقاومت از سوی برخی در سطوح مختلف سازمان همراه باشد، از اینرو در نظر گرفتن برنامه‌هایی برای مدیریت تغییر جهت پیاده سازی سیستم رشد و ارتقای مدیران ضروری به نظر می‌رسد. این مقاومت‌ها ممكن است به دلایل گوناگونی مانند عدم اعتماد یا اعتقاد به اثر بخشی سیستم جدید، احساس تهدید منافع شخصی یا سازمانی و نگرانی از دست دادن جایگاه و وضعیت فعلی بروز كنند (یوكل 2002). به دلیل طبیعت این تحقیق كه متمركز بر امكان سنجی اجرای برنامه جانشین پروری در سازمان می‌باشد، در بحث مدیرت تغییر، توجه ویژه بر مفهوم “آمادگی برای تغییر” خواهد بود.
یكی از اقدامات اساسی در حوزه توسعه سازمانی ارزیابی و ایجاد آمادگی برای تغییر سازمانی می‌باشد (كامینگز و ورلی 2002). به عقیده آرمناكیس و همكاران (1993)، میزان اهمیت موضوع برای افراد داخل سازمان، اختلاف بین وضعیت كنونی و وضعیت مطلوب، و وجود اعتماد به نفس در افراد برای اجرای موفقیت آمیز یك برنامه تغییر می‌توانند در ایجاد آمادگی برای تغییر مؤثر باشند. آرمناكیس و همكاران بعدها علاوه بر سه عامل مذكور، میزان حمایت مدیران از برنامه و ارزشمند بودن نتایج آن را نیز به عوامل تأثیر گذار بر آمادگی برای تغییر اضافه كرده‌اند (1999 و 2007). میزان آمادگی افراد یك سازمان برای یك تغییر، می‌تواند در نهایت منجر به حمایت یا مقاومت آنها در برابر اقدامات پیشنهاد شده شود (آرمناكیس و همكاران 1993) و از این رو به نظر می‌رسد، ارزیابی میزان این آمادگی قبل از معرفی یك سیستم جانشین پروری به سازمان، حائز اهمیت باشد. در این تحقیق یكی از اهداف، سنجش میزان آمادگی شركت مورد بررسی برای طراحی و اجرای یك برنامه جانشین پروری می‌باشد. این كار از طریق طراحی مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته كه یكی از روشهای شناخته شده برای این كار می‌باشد (آرمناكیس و همكاران 1993) انجام خواهد گرفت.
مراحل ذكر شده در این مدل اجرایی ارتباط نزدیكی با هم دارند چرا كه برای انجام هر اقدامی در هر یك از بخش‌های یك برنامه جانشین پروری، مسائل و ملاحظات رفتاری خاصی از دیدگاه مدیریت تغییر می‌تواند مطرح باشد. به عنوان مثال، در زمینه تعیین مشاغل كلیدی سازمان انتخاب روش مناسب باید با در نظر داشتن ویژگی‌های فرهنگ سازمان و تبعات احتمالی هر رویكرد انجام گیرد. توجه به این قبیل مسائل می‌تواند در مشاركت فعال اعضای سازمان و موفقیت نهائی طرح نقش مهمی بازی می‌كند.
پس از پایان مرحله اول و دوم و بررسی دقیق كاركردهای منابع انسانی مرتبط با موضوع پروژه و همچنین ارزیابی آمادگی سازمان برای پیاده سازی سیستم جانشین پروری، بر اساس نتایج بدست آمده، چارچوب كلی مدل نهائی برای اجرا در شركت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیكل تركیبی مپنا (توسعه 2) طراحی و پیشنهاد می‌شود. بر این اساس بر پایه نتایج بدست آمده در بررسی زیرساختهای كاركردهای منابع انسانی شركت و توجه به موضوع آمادگی برای تغییر و ملاحظات رفتاری، در مورد هر كدام از بخشهای یك سیستم جانشن پروری راهكارهایی پیشنهاد خواهد شد. در واقع در این تحقیق، از بین روشهای ممكن برای انجام هر مرحله از مدل كلی سیستم جانشین پروری، با توجه به نتایج بدست آمده، مناسب ترین گزینه برای شرایط شركت پیشنهاد می‌شود.
در مجموع، سؤالات اصلی تحقیق بدین شرح می‌باشند:
1- شركت در حال حاضر از نظر كاركردهای مدیریت منابع انسانی تا چه میزان آمادگی اجرای برنامه‌ جانشین پروری را دارند؟
2- برای طراحی و اجرای یك سیستم جانشین پروری در شركت به چه مسائل رفتاری در قالب برنامه‌های آماده سازی برای تغییر می‌بایست توجه شود؟
3- با توجه به یافته‌های این تحقیق، چارچوب كلی پیشنهادی یك برنامه جانشین پروری در شركت به چه شكل خواهد بود؟
در این فصل به تبیین موضوع تحقیق، اهداف و ضرورت انجام آن پرداخته شد. فصل 2 به مرور پیشینه تحقیقات انجام گرفته در دو حوزه جانشین پروری و توسعه مدیران، و همچنین مدیریت تغییر با تمركز بر موضوع آمادگی برای تغییر اختصاص دارد. در فصل 3، بر اساس اطلاعات بدست آمده در مطالعه پیشینه تحقیق، چارچوب نظری برای یك برنامه جانشین پروری و همچنین عوامل تأثیر گذار بر آمادگی برای تغییر در این موضوع ارائه می‌شود. پس از بحث در مورد روش جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در فصل 4، در فصل 5 به تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع آوری شده و بحث در مورد آنها پرداخته می‌شود. نتیجه گیری و ارائه پیشنهادات در مورد سؤالات اصلی تحقیق در فصل 6 ارائه خواهد شد.

فصل دوم
مرور پیشینه تحقیق

هدف این بخش مرور پیشینه تحقیقات مرتبط با موضوع جانشین پروری و همچنین مدیریت تغییر می‌باشد. از آنجا كه معرفی یك برنامه جانشین‌پروری به سازمانی كه تا كنون همچین سیستمی نداشته، یك تغییر مهم به شمار می‌آید، توجه به این موضوع از زاویه مدیریت تغییر حائز اهمیت می‌باشد. قسمت اول این بخش به بررسی تحقیقات و تجربیات مرتبط با جانشین پروری می‌پردازد و در قسمت دوم مباحث مربوط به تغییر سازمانی، به خصوص تغییر برنامه‌ریزی شده و مفاهیمی چون مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر تشریح می‌شوند.

2-1 جانشین پروری:
2-1-1 معرفی:
یكی از اولین افرادی كه به اهمیت جانشین پروری اشاره نموده است، هنری فایول (1841-1925) می‌باشد. او در همان چهارده اصل مشهور مدیریتی خود، یكی از وظائف اصلی مدیر را اطمینان حاصل كردن از پایداری مسیر شغلی كاركنان می‌داند. به عقیده فایول، اگر این نیاز نادیده گرفته شود، مشاغل كلیدی سازمان توسط افراد بی كفایت تصاحب خواهند شد (راث وِل 2005). در ادامه به تعاریف جدیدتر از این مفهوم اشاره خواهد شد.
كارتا (1992) جانشین پروری را فرایندی می‌داند كه طی آن كارمندان مناسب برای تصدی پست‌های مدیرتی رده بالا و كلیدی یك سازمان، از میان افراد واجد شرایط و با استعداد انتخاب می‌شوند. برنامه ریزی جانشین پروری در واقع انتخاب كارمندان با استعداد برای جایگزینی مدیران ارشد است كه به دلائل مختلفی ممكن است شغل فعلی خود را ترك ‌كنند. فوت، بازنشستگی، ارتقا و جابجایی به سمت‌های دیگر سازمان مثال‌هایی از دلایل ممكن برای ترك شغل مدیران هستند.
علاوه بر مطالب مطرح شده، یك برنامه جانشین پروری می‌تواند مزایای دیگری نیز به همراه داشته باشد. به عقیده پاتان (1986)، برنامه‌های جانشین‌پروری به سازمان این اجازه را می‌دهند كه كاركردها و استانداردهای عملكرد مدیریتی را مشخص كنند، از استمرار فعالیت‌های مدیریتی مطمئن شوند، كاندیداهای برجسته برای تصدی گری مشاغل مدیریتی شناسایی كنند و به نیاز كارمندان به پیشرفت در مسیر شغلی پاسخ دهند.
به طور كلی مزایای اصلی برنامه‌ریزی جانشین پروری در این است كه برنامه‌ریزی اثربخش منابع انسانی را تسهیل می‌كنند و با استفاده از آنها، افراد مناسب از داخل سازمان در مشاغل مناسب در زمان مناسب برای رسیدن به اهداف كسب و كار قرار می‌گیرند. جوهره یك برنامه جانشین پروری شناسایی، و آموزش و توسعه افرادی است كه بتوانند با داشتن دانش و مهارتهای لازم، مشاغل كلیدی را تصاحب نمایند (تیلور و مك گرو، 2004).
راث وِل (2005)، معتقد است كه یك برنامه مدیریت جانشین پروری، صرفاً به مشاغل مدیریتی محدود نمی‌شود و می‌تواند همه مشاغل كلیدی در رده‌های مختلف را در بر بگیرد. او یكی از اهداف جانشین پروری را تطبیق دادن نیازهای فعلی سازمان در زمینه نیروی كار مناسب با نیازهای آتی آن در این زمینه می‌داند. یك هدف دیگر، دستیابی به اهداف استراتژیك و عملیاتی با اتكا به نیروی كار مناسب در پستهای مناسب و در زمان صحیح برای انجام كارهای مرتبط است. برنامه جانشین پروری از آن جهت با برنامه‌های جایگزینی متفاوت است كه در این برنامه‌ها توجه ویژه‌ای به مشاغل كلیدی و برنامه‌های توسعه و آموزش نیروی انسانی می‌شود. در برنامه‌های جایگزینی

2-1-2 رویكردهای مختلف به جانشین پروری:
راث وِل (2005) در یك مطالعه پیمایشی، رویكردهای مختلف به برنامه جانشین پروری را در چند بخش به شرح ذیل جمع بندی نموده است:
هدایت: در پاسخ به این سؤال كه چه كسی تصمیمات نهائی در مورد جانشین پروری را اتخاذ می‌كند معمولاً سه گزینه معقول وجود دارد. رویكرد بالا به پائین به برنامه‌ریزی جانشین پروری هدایت برنامه را به بالاترین سطوح سازمانی مانند مدیر عامل، و دیگر مدیران ارشد می‌سپارد. در این رویكرد مدیران در مورد شیوه ارزیابی شایستگی‌ها و عملكرد، شناسایی افراد شایسته و فعالیت‌های توسعه‌ای تصمیم گیری می‌كنند (راث وِل 2005). در اكثر مقالات حوزه جانشین پروری تأكید زیادی بر مشاركت و حمایت مدیران ارشد و مدیر عامل سازمان شده است (به عنوان مثال كانتور 2005، هوانگ 2001، بوسین و وات 2005، فریدمن 1991). اینكه مالكیت برنامه جانشین پروری در اختیار مدیریت ارشد سازمان باشد و آنها به شكل مستقیم با آن درگیر باشند، نقش به سزایی در موفقیت این برنامه‌ها می‌تواند داشته باشد (بوسین و وات 2005). در مقابل، رویكرد پائین به بالا، هدایت این برنامه‌ها را به پائین‌ترین سطوح سازمان می‌سپارد. در اینجا كاركنان و سرپرستانشان به شكل فعالانه در فعالیت‌های مرتبط با جانشین پروری مشاركت دارند و به دنبال افرادی هستند كه مشاغل مدیریتی را پر كنند. تصمیمات در مورد جانشین پروری با برنامه‌های مسیر شغلی افراد ارتباط نزدیك دارد و به آنان كمك می‌كند تا نقاط ضعف و قدرت فعلی خود را شناسایی كنند و به توانایی‌های بالقوه خود برای آینده واقف شوند. یك رویكرد تركیبی هم وجود دارد كه در آن هر دو گروه مذكور یعنی مدیران و كاركنان و سرپرستانشان با كمك یكدیگر در تمامی مراحل این برنامه همكاری می‌كنند. در اینجا سعی می‌شود تا برنامه جانشین پروری با مسیر شغلی افراد هماهنگ باشد چرا كه در غیر اینصورت نتیجه كار صرفاً لیستی از افرادی خواهد بود كه لزوماً علاقه مند به مسیر شغلی جدیدشان نیستند (راث وِل 2005).
زمان: اینكه چه میزان زمان و به چه شكلی به برنامه جانشین پروری اختصاص می‌یابد، خود چند پاسخ می تواند داشته باشد. برنامه جانشین پروری می‌تواند به اشكال مقطعی، دوره‌ای یا مستمر انجام پذیرد.
برنامه‌ریزی: برنامه جانشین پروری می‌تواند یك اقدام سیستماتیك با رویه‌های مكتوب و مدون سازمانی باشد یا در مقابل به شكل كاملاً غیر رسمی انجام پذیرد.
سطح برنامه: چه تعداد از افراد سازمان باید تحت پوشش برنامه جانشین پروری باشند؟ در یك برنامه اختصاصی، هدف برخی از گروه‌ها و سطوح شغلی خاص هستند. در مقابل برنامه‌های عمومی‌تر افراد را در تمامی سطوح و فعالیت‌ها برای رشد و ارتقا آماده می‌سازند. این برنامه‌ها معمولاً نقطه شروعی برای شناسایی نیازهای آموزشی و توسعه‌ای اختصاصی برای دستیابی به اهداف شغلی می‌باشند (راث وِل 2005).
آگاهی از برنامه: اینكه برنامه تا چه حد علنی باشد تا حد زیادی به فرهنگ سازمانی وابسته است. در یك برنامه محرمانه مدیران بدون هیچ گونه ورودی از افرادی كه در فرایند درگیر می‌باشند، آنان را ارزیابی می‌كنند و تصمیماتی در مورد برنامه توسعه و شیوه‌های آن اتخاذ می‌نمایند و حداقل اطلاعات به این افراد منتقل می‌شود. تمایلات شغلی فرد لزوماً بر این تصمیمات تأثیری ندارند و مدیران ارشد تنها افراد تصمیم گیر در این مورد هستند. در مقابل بسیاری دیگر بر این اعتقاد هستند كه یك برنامه جانشین پروری می‌بایست به شكل كاملاً شفاف و آشكارا انجام شود (متز 1998، فریدمن 1991، لیبمن 1996). معمولاً به دو دلیل اصلی برنامه‌های جانشین پروری به شكل مخفی دنبال می‌شوند: (1) این برنامه‌ها ممكن است اطلاعات حساسی را در مورد برنامه‌های استراتژیك شركت به رقبا نشان دهند، و (2) افراد تصمیم گیر نگران این موضوع هستند كه كاركنان در صورت اطلاع از این برنامه‌ توقعات دور از واقعیت پیدا كنند و انتظارات غیر منطقی از مدیریت داشته باشند. در مقابل در برنامه‌های علنی و باز، نیازهای شغل، شایستگی‌ها، عوامل موفقیت در تمامی سطوح شناسایی شده و به اطلاع همه افراد سازمان می‌رسد. فرایند جانشین پروری و نتایج احتمالی آن برای همه توضیح داده می‌شود. وضعیت اشخاص برایشان روشن است ولی تصمیم گیران قول هیچ گونه ارتقایی به افراد با پتانسیل بالا نمی‌دهند. از افراد خواسته می‌شود كه همچنان به پیشرفت خود ادامه دهند چرا كه آماده بودن همیشه برای ارتقا بهتر از آماده نبودن است (راث وِل 2005). یكی دیگر از مزایای آشكارا بودن سیستم در آن است كه افراد با توجه به مدل‌های شایستگی و آنچه از آنها خواسته شده است، می‌توانند رفتار خود را مطابق با آنچه برای سازمان اهمیت دارد تغییر دهند، و از طرف دیگر برای آنان نیز روشن است كه تصمیم گیری بر اساس چه معیارها و رویه‌هایی انجام می‌گیرد (متز 1998)
میزان اختیار: زمانی تصور می‌شد كه همه كاركنان تمایل به ارتقا در سازمان را دارند. اكنون می‌دانیم كه هر كسی تمایل به مسؤولیت بالاتر و بر هم زدن تعادل بین زمان كار و اوقات فراغت خود را ندارد. علاوه بر این ممكن است برخی افراد علاقه‌مند به ادامه فعالیت در مسیر شغلی غیر از مشاغل مدیریتی باشند. برنامه‌ریزی جانشین پروری به شكل اجباری، اهداف شغلی افراد را در نظر نمی‌گیرد و تصمیم گیران بدون توجه به تمایلات شخصی، كاندیداهای مناسب برای مشاغل خاص را انتخاب می‌كنند. در مقابل در برنامه‌های اختیاری، مدیران قبل از در نظر گرفتن افراد برای مشاغل خاص، از آنها در مورد برنامه‌های شغلی شخصی سؤال می‌كنند و تمایلات و برنامه‌های آنان را در تصمیمات لحاظ می‌كنند (راث وِل 2005).
تیلور و مك‌گرو (2004) در یك تحقیق به مقایسه فرایند و رویه‌های برنامه‌های جانشین پروری در شركت‌های استرالیایی و رابطه ساختار سیستم پباده شده با اثربخشی آن می‌پردازند. در این تحقیق بین برنامه‌ریزی جانشین پروری و مدیریت جانشین پروری تمایز وجود دارد. این تمایز در اصل از تحقیقات لیبمن (1996) نشأت گرفته است. به زعم این محققین، برنامه‌ریزی جانشین پروری یك فرایند مبتنی بر داده‌ها بوده كه از طریق آن جانشین‌های احتمالی مدیران شناسایی می‌شدند. در این برنامه‌ها همه چیز تقریباً به شكل محرمانه انجام می‌شدند و ارزیابی و تصمیم گیری‌ها هم در فضایی مملو از ابهام صورت می‌گرفتند. در واقع مدیریت جانشین پروری برای بر طرف كردن این ضعف‌ها و همچنین مرتبط ساختن این سیستم با استراتژی‌های سازمان توسعه پیدا كرد.

2-1-3 عوامل تأثیرگذار بر موفقیت جانشین پروری:
كانگر و فولمر (2003) بر این باورند كه برنامه‌ریزی جانشین پروری می‌بایست با بحث پرورش و آماده‌سازی قابلیت‌های رهبری و مدیریت سازمان در كنار یكدیگر و تحت عنوان مدیریت جانشین پروری بررسی شوند. در این تحقیق این دو محقق شش شركت را كه در اجرای مدیریت جانشین پروری موفق بوده‌اند را با روشهای كمی و كیفی مورد بررسی قرار داده‌اند. بر اساس این تحقیقات پنج قاعده كلی به شرح ذیل برای موفقیت مدیریت جانشین پروری ارائه شده است. قاعده اول، كه قواعد بعدی همه بر روی آن بنا نهاده می‌شوند، تمركز بر توسعه است. مدیریت جانشین پروری می‌بایست یك سیستم منعطف و مبتنی بر فعالیت‌های توسعه‌ای باشد. هدف این برنامه‌ها، آماده‌سازی كاندیداهای جانشینی از طریق شیوه‌های آموزش حین كار و فعالیت‌هایی از قبیل تفویض اختیار، برای تصاحب مشاغل هدف می‌باشد. قاعده دوم تمركز بر مشاغل كلیدی است؛ مشاغلی كه برای سلامت بلند مدت سازمان لازم هستند. قاعده سوم آشكارا بودن سیستم و دوری از ابهام است. به نظر این محققین، برنامه جانشین پروری می‌بایست به شكل كاملاً شفاف پیاده و ارا شود، و افراد در هر لحظه، از وضعیت خود با خبر باشند. در این سیستم‌ها، رویه‌ها و قوانین به همه افراد سازمان انتقال داده می‌شود. قاعده چهارم اندازه‌گیری مستمر پیشرفت و دوری كردن از ذهنیت سنتی برنامه‌ریزی جایگزینی است. مدیران می‌بایست به شكل مستمر وضعیت سیستم و هر كدام از كاندیداها را تحت نظر داشته باشند تا مطمئن شوند كه مسیر پیشرفت به درستی طی می‌شود. و قاعده پنجم منعطف نگاه داشتن سیستم می‌باشد. طراحان سیستم می‌بایست بر اساس بازخوردهایی كه از مجریان دریافت می‌كنند، نقائص سیستم را برطرف كرده و به بهبود مستمر آن مبادرت ورزند.
ایستمن (1995) نیز عوامل ذیل را برای موفقیت مدیریت جایگزینی حائز اهمیت می‌داند:
– حمایت مشهود از جانب مدیر عامل و مدیران ارشد وجود داشته باشد؛
– در اختیار و مالكیت مدیران صف با حمایت مدیران ستاد باشد؛
– ساده و طراحی شده برای نیازهای سازمانی باشد؛
– منعطف و در رابطه با طرح كسب و كار و استراتژی سازمانی باشد؛
– از طریق یك فرایند بررسی منابع انسانی توسعه یافته باشد؛
– بر اساس قابلیت‌های توسعه یافته و عینی كاندیداها بنا نهاده شده باشد؛
– ورودی‌های كاركنان را در نظر بگیرد؛
– جزئی از یك برنامه كلی توسعه مدیران باشد؛
– شامل برنامه‌های توسعه مشاغل باشد؛
– با سایر سیستم‌های منابع انسانی در ارتباط باشد؛
– بر مسؤؤلیت پذیری و پیگیری تأكید داشته باشد.
در یك تحقیق پیمایشی، فریدمن (1986) ویژگی‌های سیستم‌های جانشین پروری را با توجه به هفت بعد متمایز توصیف می‌كند. این ابعاد رسمیت، سیستم‌های كنترلی، اختصاص منابع، سیستم‌های اطلاعاتی، شاخص‌های سیاسی، شاخص‌های فنی و نقش كاركنان می‌باشند. به عقیده او سیستم‌های جانشین پروری وقتی موفق‌تر هستند كه رسمیت بالاتری داشته باشند، سیستم كنترلی موجود باشد، منابع كافی در اختیار باشد، اطلاعات كافی موجود باشد و از شایستگی به جای شاخص‌های سیاسی در انتخاب استفاده شود و پرسنل با قابلیت در اجرای آن نقش داشته باشند.
راث ول (2005) نیز 15 ویژگی یك برنامه جانشین پروری موفق را به شرح ذیل بیان می‌كند.
– حمایت مدیران ارشد: این حمایت و مشاركت می‌بایست كاملاً مشهود باشد. این نشان می‌دهد كه تمامی اعضای تیم مدیریت سازمان به این اقدام اعتقاد دارند و برای آن وقت می‌گذارند.
– بهینه كاوی: لازم است تا اقدامات موفق انجام گرفته در سایر سازمان‌های مشابه بررسی شوند.
– توجه متمركز: جانشین پروری می‌بایست یك تلاش سیستماتیك برای سرعت بخشیدن به توسعه افراد با پتانسیل‌های متنوع باشد. این نكته را نیز نباید فراموش كرد كه موفقیت در یك سطح سازمانی لزوماً نشان دهنده موفقیت در سطوح دیگر نیز نمی‌باشد.
– مسؤولیت: لازم است تا مانند هر اقدام دیگری، یك فرد یا واحد مسؤول اجرا و دستیابی به اهداف برنامه باشد.
– شامل شدن تمامی سطوح: برنامه جانشین پروری می‌بایست تمامی سطوح سازمانی را در بر گیرد و محدود به مدیران ارشد نشود.
– رویكرد سیستماتیك: در بسیاری از سازمان‌ها، فرایندهای دیگر نیز باید با توجه به برنامه جانشین پروری تنظیم شوند.
– مقایسه بین عملكرد فعلی و پتانسیل آینده: جانشین پروری نباید تابعی از علائق مدیر، ارشدیت یا حتی عملكرد گذشته باشد. در عوض، سازمان باید ساز و كاری ایجاد نماید تا عملكرد فعلی را با پتانسیل فرد برای آینده مقایسه نماید. از همین طریق، نیازهای توسعه‌ای هر فرد برای ارتقا شناسایی می‌شود.
– شناسایی نیازهای موجود در جایگزینی مدیران ارشد: با شناسایی و پیش بینی جایگاه‌های خالی در سال‌های آتی به دلیل ترك شغل یا بازنشستگی مدیران، زمان موجود برای برنامه‌های توسعه‌ای و فشردگی آنها تعیین می‌شود.
– اجبار برای شناسایی و تربیت جانشین: هر مدیر می‌بایست مسؤول شناسایی و آماده‌سازی جانشینان باشد و لازم است كه مكانیزمی برای ارزیابی این امر در نظر گرفته شود.
– ایجاد برنامه‌های توسعه‌ای مشخص: جانشینان بالقوه شناسایی شده می‌بایست در برنامه‌های مدون توسعه‌ای شركت كرده و بدون هیچ گونه قول و قراری برای ارتقا، آماده تصدی مشاغل بالاتر در صورت نیاز شوند. در برخی سازمان‌های بزرگتر این برنامه‌های توسعه‌ای طی چند مرحله انجام می‌گیرند و پس از هر مرحله تعداد افراد كمتری انتخاب می‌شوند. با پیشرفت در مراحل، آموزش‌ها و فعالیت‌های توسعه‌ای تخصصی‌تر شده و مستقیماً مرتبط با مشاغل خاصی هستند.
– كار در حین توسعه: توصیه می‌شود كه جانشینان بالقوه در حین كار به فعالیت‌های توسعه‌ای و آموزشی بپردازند و سازمان‌ها نباید صرفاً بر آموزش‌های خارج سازمان تأكید داشته باشند.
– برنامه‌های توسعه‌ای جامع: سازمان‌های بزرگ بخشی از برنامه‌های توسعه‌ای خود را معطوف به آشناسازی مدیران آینده با محیط شركت می‌كنند و در نتیجه شركت كنندگان در برنامه‌ اطلاعات بیشتری در مورد فرهنگ شركت، فعالیت‌های اصلی سازمان و شیوه انجام كارهای بدست می‌آورند. از این رو، برنامه توسعه داخلی بر دانش، مهارت و توانایی‌هایی كه خاص شركت هستند و برای موفقیت در رده‌های بالای سازمانی حیاتی به شمار می‌آیند تأكید می‌كند.
– برنامه‌های توسعه، سؤال كردن نقادانه را تشویق می‌كنند: این كار باعث می‌شود كه تفكر خلاقانه در مدیران ارشد و جانشینان بالقوه تقویت شود.
– برنامه جانشین پروری بر قابلیت‌هایی فراتر از یك سطح بالاتر تأكید دارد: برنامه‌های موفق بر توسعه قابلیت‌ها فراتر از صرفاً ارتقا به یك سطح بالاتر تأكید می‌كنند. توجه این برنامه‌ها استراتژیك و بر مبنای ارزشها و اهداف سازمانی می‌باشد.
– تأكید بر مربی گری رسمی: مربی‌گری و منتورینگ طی سالهای اخیر توجه زیادی را به خود جلب كرده‌اند. مدیران بر این باورند كه توسعه فردی در حین كار و در محیط واقعی مؤثرتر از آموزشهای بیرون شركت است. مربی یا mentor در حین كار و در مواجه با چالشها، راهكارهایی را به فرد زیردست خود منتقل می‌كند و این توصیه‌ها شامل مسائل ارتباطی بین افراد و مسائل سیاسی نیز می‌شود.

2-1-4 اجزای تشكیل دهنده برنامه جانشین پروری:
به عقیده هوانگ (2001) برنامه‌ریزی جانشین پروری انتخاب از یك مجموعه كاندیداهای با استعداد كه بیش از سایرین برای تصدی مشاغل مدیریتی در بنگاه‌های تجاری مناسب هستند می‌باشد. در قدم اول می‌بایست تخمینی از نیازهای آینده بنگاه به مدیران بدست آید. سپس، برنامه ریزان یك لیست از افرادی كه به نظر می‌رسد در جایگاه مدیریتی در مشاغل مورد نیاز موفق‌تر خواهند بود تنظیم می‌كنند. در نهایت یك برنامه دقیق تدوین می‌شود تا طی آن جانشین بالقوه به مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز برای رسیدن به استراتژی‌های سازمان دست یابد (هوانگ به نقل از كارتا 1992). برنامه جانشین پروری همچنین در توسعه و تربیت مدیران كه در اداره سازمان نقش مهمی دارند اهمیت بالایی دارد.
این سیستم‌ها در بنگاه‌های مختلف به شكل متنوعی اجرا می‌شوند. یك برنامه می‌تواند بسیار ساده باشد و فقط توسعه افراد ذخیره و جانشینان بالقوه مدیران ارشد را در بر بگیرد. در سوی دیگر طیف یك برنامه مدون و بسیار رسمی است كه قوانین و رویه‌های مكتوبی برای جانشینی مدیران در تمامی سطوح را در بر بگیرد (مك كانل 1996).
برنامه‌های مدیریت جانشین پروری یك طیف وسیع را از نظر سطح پوشش در بر می‌گیرند. برخی از آنان صرفاً مدیر عامل و شخص اول سازمان را هدف می‌گیرند و در برخی دیگر به شكل گسترده تمامی سطوح رهبری سازمان را در بر دارند. اكثر برنامه‌ها در جایی وسط این دو قرار می‌گیرند و شامل مشاغل كلیدی و استراتژیك سازمان می‌شوند.
میزان پیچیدگی سیستم‌های جانشین پروری بسیار متنوع است. ساهل (1987) برنامه‌های جانشین پروری مدیران عامل را به پنج سطح بر اساس میزان مهارت و پیچیدگی در نظر گرفته شده در برنامه، تقسیم كرده است. در ساده ترین سطح، مدیر عامل صرفاً نام افرادی كه برای جانشینی او مناسب تر هستند را می‌خواهد. در سطح بعدی، فرایند با اضافه شدن داده‌های ارزیابی عملكرد كاندیداهای بالقوه برای جانشینی تكمیل می‌شود. در سطح سوم، اهداف شغلی جانشینان بالقوه و توانایی او برای رشد نیز در نظر گرفته می‌شوند. سطح چهارم شامل برنامه توسعه مدیران برای افراد شناسایی شده به عنوان جانشینان بالقوه است. و در نهایت در سطح نهائی، تمامی مراحل قبلی برای جانشینی نرم و بدون مشكل تمامی مشاغل مدیریتی بنگاه اجرا می‌شوند. اگر چه این موارد برای بحث جانشینی مدیر عامل بیان شده، شاید بتوان از بخشهای مختل آن برای یك برنامه جانشین‌پروری مشاغل كلیدی نیز بهره گرفت.
جوهره رویكردهای جدید به جانشین پروری، استفاده از خزانه استعداد می‌باشد (بایهم 2002). اندازه یك خزانه استعداد متناسب با اندازه، ساختار و اهداف یك سازمان متغیر است. افراد داخل این خزانه معمولاً مسؤولیت‌هایی را می‌گیرند كه فرصتی برای یادگیری بیشتر فراهم می‌كنند، در برنامه‌های توسعه‌ای شركت می‌كنند، به شكل مداوم زیر نظر هستند، مربی شخصی خود را دارند و با وجود همه اینها، تضمینی برای ارتقا دریافت نمی‌كنند (بوسین و وات 2005). ایجاد خزانه استعداد به مقصود پرورش رهبران آینده سازمان از طریق اقدامات توسعه‌ای و تعریف شایستگی‌های مورد نیاز برای مشاغل كلیدی انجام می‌گیرد (كانتور 2005).
برای شناسایی كاندیداهای بالقوه و تشكیل خزانه استعداد، لازم است كه یك دید جامع از افراد داشته باشیم. مشخصاً می‌توان گفت كه عملكرد فعلی یكی از شاخص‌های اصلی است ولی عوامل دیگری مانند قابلیت‌های ارتباطی، آمادگی برای مدیریت، حمایت از ارزش‌های سازمان، قابلیت یادگیری و تمایلات شغلی نیز می‌بایست در نظر گرفته شوند (راجرز و اسمیت 2003). فرایند شناسایی می‌بایست نسبتاً ساده باشد ولی پیشنهاد شده است كه شاخص‌های انتخاب باید در تمام سازمان به شكل یكسان اعمال شوند (بوسین و وات 2005).
به عقیده كیم (2003) بسیاری از كارمندان بر این باورند كه مدیریت جانشین پروری می‌تواند فرصتی برای توسعه‌ مسیر شغلی و قابلیت‌ها رهبری آنان باشد و این كاركنان در همین راستا نیازی را برای ارزیابی قابلیت‌های رهبری جهت ارتقا حس می‌كردند. همچنین مقبولیت برنامه منوط به این بوده كه رابطه‌ بین مدیریت جانشین پروری و ارزیابی عملكرد از طریق رویه‌ها و مدلهای مدون و شفاف برای ارزیابی و همنین آموزش قابلیت‌های مورد نیاز رهبری باشد. یكی از اجزای اصلی یك برنامه جانشین پروری ارزیابی (هم افراد و هم سازمان) می‌باشد. به عقیده راث‌ وِل (2005) نیز، یك عنصر اصلی در هر سیستم جانشین پروری سنجش و ارزیابی سازمان و كارمندانش می‌باشد.
به عقیده او كارمندان بازیگران اصلی در تعیین نیازهای آموزشی، توسعه شخصی، و نیازهای توسعه كارراهه در ارتباط با یك برنامه جانشین پروری هستند. نتایج ارزیابی عملكرد می‌تواند اطلاعات مفیدی به این كاركنان برای تصمیم در مورد آینده ارائه كند. اجزای اصلی یك برنامه جانشین پروری، شناسایی و تجزیه و تحلیل مشاغل كلیدی، شناسایی و ارزیابی كاندیداهای مناسب و انتخاب افراد می‌باشد. كیم (2003) چهار دلیل را برای مرتبط ساختن ارزیابی كاركنان و برنامه جانشین پروری را (1) شناسایی میزان كمبود نیروی مدیریتی لازم در سازمان، (2) شناسایی شایستگی‌ها رهبری بر اساس خدمات و محصول سازمان و استراتژی‌ها، (3) ارزیابی نقاط قوت و ضعف كاركنان و نیازهای توسعه‌ای آنان، و (4) نظارت بر اجرای مناسب برنامه جانشین پروری با حمایت مدیران ارشد می‌داند.
هوانگ به نقل از محققین دیگر اجزای اصلی یك برنامه جانشین پروری را به شرح ذیل بیان می‌كند: یك چشم انداز استراتژیك (پاتان 1986)؛ كانال‌های ارتباطی باز و مؤثر (شولمن، 1991)؛ حمایت مدیران (ناهورنی، 1992)؛ یك روش سیستماتیك برای شناسایی كاندیدها و تشویق مدیران به ترفیع بهترین كارمندانشان (مك الوین، 1991)؛ و مشاركت، بازخور و اقدام (گِتی، 1993) است.
راث وِل (2005) یك مدل هفت گامی برای اجرای سیستماتیك برنامه جانشین پروری در سازمان‌ها پیشنهاد می‌كند. او بر این نكته تأكید دارد كه این صرفاً یك مدل كلی است و می‌بایست بر اساس ارزشها و فرهنگ ویژه هر سازمان تغییرات لازم اعمال گردد. همانطور كه در مقدمه نیز ذكر شد، هدف اصلی این تحقیق نیز در واقع همین امر می‌باشد.
قدم اول ایجاد تعهد در تصمیم گیران اصلی سازمان در مورد پیاده سازی یك برنامه جانشین پروری می‌باشد. در این راستا اقداماتی مانند تعیین نیازهای واقعی سازمان از این برنامه، ارتباط دادن برنامه با استراتژی‌های منابع انسانی، بهینه كاوی از سایر سازمان‌ها، تدوین رویه‌ها و دستورالعمل‌های لازم، آموزش مجریان برنامه و شناسایی گروه‌های تحت تأثیر توصیه می‌شوند. قدم دوم، ارزیابی نیازهای شغلی هر یك از مشاغل كلیدی می‌باشد. در این قدم باید مشاغل كلیدی شناسایی و به یك روش مناسب، شایستگی‌ها یا وظایف مختص این مشاغل شناسایی شوند. در قدم سوم، عملكرد افراد را ارزیابی می‌كنیم. در اكثر برنامه‌های جانشین پروری بنا بر این است كه افراد موفق در مشاغل فعلی برای ارتقا در نظر گرفته شوند. همانطور كه اشاره شد كیم (2003) بر اهمیت ارزیابی عملكرد صحیح در یك برنامه جانشین پروری تأكید داشته است. در همین مرحله، سازمان‌ها می‌بایست به ایجاد یك خزانه استعداد مبادرت ورزند. قدم چهارم، ارزیابی نیازهای شغلی در آینده است. در آینده این مشاغل كلیدی به چه شایستگی‌های نیاز دارند. در واقع شایستگی‌ها می‌بایست متناسب با آنچه سازمان در برنامه استراتژیك خود برای آینده تدوین نموده تعیین شوند (كانتور 2005). در گام بعدی، توانایی‌های بالقوه افراد برای آینده را ارزیابی می‌نماییم. این افراد تا چه حد برای پیشرفت و ارتقا آماده هستند؟ این افراد چه توانایی‌هایی دارند و چگونه می‌توانند از این توانایی‌ها در مشاغل بالاتر بهره بگیرند؟ سازمان می‌بایست مكانیزمی برای سنجش پتانسیل افراد جهت پاسخ دادن به این سؤالات پیدا كند. قدم ششم، بستن فاصله بین وضع فعلی و مطلوب است. سازمان باید طی برنامه‌های توسعه‌ای و آموزشی قابلیت‌های لازم را در رهبران آتی خود پرورش دهد. قدم هفتم و نهائی ارزیابی خود برنامه جانشین پروری می‌باشد. این برنامه باید برای بهبود، مستمراً ارزیابی شود و مشخص شود كه آیا افراد شایسته در زمان مناسب، در مشاغل كلیدی هدف قرار می‌گیرند و آیا كاندیداهای بالقوه در جهت اهداف تعیین شده با برنامه‌های توسعه‌‌ای حركت می‌كنند (كانگر و فولمر 2003).
همانطور كه عنوان شد، در برنامه جانشین پروری، تأكید زیادی بر توسعه قابلیت‌ها شده است. كر و بانینگ (2002) معتقدند كه برای یك جانشین پروری موفق لازم است كه تمركز سازمان از تربیت یك رهبر خاص به توسعه كاركرد رهبری برای هدایت سازمان در زمان تغییر تغییر كند. آنان بر این باورند كه این تغییر نگرش باید سیستم‌های جبران خدمت، كارمندیابی و توسعه مدیران را نیز در بر بگیرد. در نتیجه به نظر می‌رسد كه مدیریت جانشین پروری باید روشهای استاندارد ارزیابی و سنجش عملكرد را نیز شامل شود و اطلاعات سطح عملكرد كاركنان را از منابع گوناگون مد نظر قرار دهد. به بیان دیگر باید ارزیابی‌های شهودی مدیر با سنجش‌های استداندارد و عینی تكمیل شود (تیلور مك گرو 2004).
گرووز (2007) در یك تحقیق از 30 شركت بزرگ سعی كرده تا به ارتباط بین پرورش مدیران و رهبران با جانشین پروری بپردازد. او در جمع بندی ادبیات روشهای ذیل را برای پرورش مدیران پیشنهاد می‌كند:
– بازخور 360 درجه: ارزیابی عملكرد مدیریتی از طریق چندین منبع كه به شكل ساختاریافته به پرسنل مدیریتی ارائه می‌شود.
– مربی‌گری مدیران ارشد: آموزش یك-به-یك و متمركز بر یك هدف خاص
– رابطه منتورینگ: رابطه توسعه‌ای با یك مدیر ارشد‌تر كه به شكل رسمی و غیر رسمی ممكن است.
– شبكه: برقراری ارتباط با سایر مدیران در واحدها، گروه‌های كاری و نواحی جغرافیای دیگر.
– مأموریت‌های شغلی: تفویض مأموریت‌هایی كه نیازمند توانایی‌ها و دانشی فراتر از قابلیت‌های فعلی افراد تا بدینوسیله ترغیب به توسعه مهارت‌های خود شوند.
– و یادگیری از راه انجام دادن: از طریق انجام پروژه‌ها و متمركز بر مسائل فعلی و مهم سازمان كه بعضا در تیم‌های بین وظیفه‌ای تشكیل شده ز مدیران با پتانسیل بالا انجام می‌گیرد.
گرووز (2007)، مراحل یك برنامه جانشین پروری را كه در ارتباط نزدیك با برنامه توسعه و پرورش مدیران است ارائه نموده است. اولین گام، برقراری یك ارتباط مربی‌گری بین مدیر با اعضای گروه كاری خود یا در كل سازمان است. رابطه مربی‌گری شامل بحث در مورد برنامه‌های شغلی كاركنان، بررسی نقاط قوت و نیازمند بهبود، و ایجاد شایستگی‌های مدیریتی می‌باشد. مدیران همچنین با همكاری واحد منابع انسانی كارمندان با پتانسیل بالا را شناسایی می‌كنند و توانایی این جانشینان بالقوه را ارزیابی می‌نمایند. با شناسایی شدن كارمندان با پتانسیل بالا، مدیران بویسله دوره‌های آموزشی داخل شركت و كارگاه‌های آموزشی، پروژه‌های آموزش حین انجام كار، و طراحی مأموریت هایی خارج از واحد كاری فعلی فرد برای پرورش این كاركنان تلاش می‌كنند. در مرحله بعد، این جانشینان بالقوه قابلیت‌های خود را از طریق ارائه نتایج كارهای خود در پروژه‌های تعیین شده به مدیران ارشد و هیئت مدیره نشان می‌دهند. در نهایت بر تنوع در انتخاب كاندیداها تأكید شده است. یك عامل كلی كه در كل برنامه باید حضور داشته باشد، تعهد مدیران سازمان به برنامه توسعه و پرورش مدیران و مشاركت در برنامه‌های آموزش كاركنان است. این كار كمك خواهد كرد تا فرهنگ سازمان به شكل مطلوب و حمایت از پرورش مدیران شكل بگیرد. می‌بایست میزان مشاركت مدیران سازمان در این برنامه توسط ارزیابی‌های انجام شده مشخص شود، و پاداش متناسب با این نتایج اختصاص یابد.

2-2 تغییر:
معرفی یك برنامه سیستماتیك جانشین پروری به سازمانی كه سابقه آن را نداشته است، یك تغییر عمده به شمار می‌آید (راث وِل، 2005). برای ایجاد این تغییر لازم است اقدامات ذیل در سازمان انجام پذیرد:
– ارزیابی مسائل و رویه‌های فعلی
– نشان دادن نیاز به برنامه
– تعیین نیازمندی‌های سازمان
– مرتبط كردن برنامه جانشین پروری با استراتژی‌های سازمان و برنامه منابع انسانی
– بهینه كاوی برنامه جانشین پروری در سایر سازمان‌ها
– ایجاد تعهد در بین مدیران برای برنامه.
از این رو، در ادامه به بررسی ادبیات مدیریت تغییر در سازمان می‌پردازیم. در این تحقیق مقصود ما از تغییر، تغییر برنامه‌ریزی شده می‌باشد. تغییرات برنامه ریزی شده، جزئی یا تحولی هستند (كامینگز و ورلی 2002). در تغییرات جزئی، صرفاً در چارچوب استراتژی‌ها یا ساختار فعلی، تغییرات كوچك در شیوه انجام كارها روی می‌دهد. در مقابل، در تغییرات تحولی، كل ساختار یا جهت گیری یك سازمان تحت تأثیر می‌باشند. از نظر زمانی نیز تغییرات به چند دسته تقسیم می‌شوند (آرمناكیس و بدیان 1990). برخی از تغییرات به شكل مقطعی انجام می‌شوند و به پایان می‌رسند. در مقابل، تغییرات دیگری هم به شكل مستمر در بازه زمانی بسیار طولانی ادامه می‌یابند.

2-2-1 مدل‌های تغییر برنامه‌ریزی شده:
در این بخش دو تئوری مشهور در مورد فرایند تغییر برنامه‌ریزی شده یعنی مدل تغییر لوین (1947) و مدل تغییر اقدام پژوهی را بررسی می‌كنیم. هر دو این تئوری‌ها به اقداماتی كه می‌بایست برای شروع و اجرای تغییر سازمانی موفق انجام شوند می‌پردازند (كامینگز و ورلی، 2001).
یكی از اولین مدلهای پایه‌ای تغییر برنامه‌ریزی شده توسط لوین (1947) ارائه شده است. به عقیده او دو نیرو در رفتار یك سیستم نقش دارند. نیروهایی كه سعی دارند وضع فعلی را حفظ نمایند و نیروهایی كه در مقابل برای ایجاد تغییر تلاش می‌كنند. وقتی هر دو نیرو با هم از لحاظ قدرت برابر باشند، رفتار فعلی سیستم حفظ می‌شود. برای ایجاد تغییر در وضعیت فعلی می‌بایست نیروهایی كه در راستای ایجاد تغییر تلاش می‌كنند تقویت شوند و همزمان نیروهایی كه مایل به حفظ وضع موجود می‌باشند تضعیف شوند. به عقیده لوین (1947) تضعیف نیروهای حفظ كننده‌ وضع موجود، تنش و مقاومت كمتری نسبت به تقویت نیروهای ایجاد كننده تغییر ایجاد می‌كند. لوین تغییر را در سه مرحله توصیف می‌نماید:
(1) خارج كردن از انجماد (آماده‌سازی): این مرحله معمولاً شامل كاهش آن دسته از نیروهایی است كه در جهت حفظ وضعیت فعلی سازمان می‌كوشند. مفاهیمی مانند مقاومت در برابر تغییر و آمادگی برای تغییر در این مرحله مطرح می‌شوند.
(2) ایجاد تغییر: در این مرحله در واقع تغییر مورد نظر در سازمان، واحد یا افراد انجام می‌گیرد. این امر شامل دخالت در سیستم جهت ایجاد رفتارها، ارزشها و نگرشهای جدید از طریق تغییر در ساختار و فرایندهای سازمان است.
(3) انجماد مجدد (تثبیت): در این مرحله سازمان در شرایط جدید پس از تغییر تثبیت می‌شود. مكانیزم‌های حمایتی مانند فرهنگ، هنجارها، رویه‌ها و ساختارهای سازمانی در تقویت حالت جدید سازمانی به كار می‌آیند.
بر اساس این مدل سه مرحله‌ای لوین، برخی از محققین حوزه تغییر مدل های توسعه یافته آن را را برای پیاده‌سازی تغییر در سازمان‌ها پیشنهاد كرده‌اند (آرمناكیس و همكاران 1993 و 1999 و 2007، كاتر 1995، گالپین 1996) كه در ادامه این فصل به برخی از آنان اشاره خواهد شد.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید