مقاله نگاهی اجمالی به دیدگاه اسلام در مورد مدیریت و كارآیی پرسنل دارای 28 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد مقاله نگاهی اجمالی به دیدگاه اسلام در مورد مدیریت و كارآیی پرسنل کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مقاله نگاهی اجمالی به دیدگاه اسلام در مورد مدیریت و كارآیی پرسنل،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
آنچه كه تا به امروز در مورد روشهای اعمال مدیریت در تفكر اندیشمندان قرن نوزدهم مطرح شده است نه میتوان گفت كه اسلام با همه آنها موافق است و نه میتوان گفت اسلام با همه آنها مخالف است بلكه آنجا كه موضوع رعایت نظم در میان پرسنل مطرح است اسلام نیز بر ان تاكید دارد چرا كه علی (ع) لحظات آخر عمر شریف خود به حضار فرمودند: من شما را به تقوی الهی و نظم در امورتان سفارش میكنم و از این قبیل گفتارهای سفارش شده در طول نگاشتههای تاریخ اسلام فراوان یافت میشود و البته بدیهی است كه مفهوم این گفتارها را نمیتوان با موضوع مدیریت علمی مطرح شده توسط تیلور دقیقاً یكی دانست زیرا علی (ع) در جای دیگر فرمانداران خود را كه در حقیقت مدیران بودهاند به رعایت عدل و انصاف و ایجاد زمینه ملاقات دائمی و جاری یا درك مشكلات شخصی مرئوسین سفارش میكند. و البته این هم بمفهوم قطعی مدیریت بر مبنای تئوری روابط انسانی نیست و بالاخره اگر قرار است اهداف سازمان بگونهای الگو و ملاك قرار گیرد تا هر نوع مقتضیاتی را در راستای آن بتوان عمل كرد این نیز مد نظر اسلام نمیباشد زیرا وسایل رسیدن به اهداف سازمان لزوماً بدلیل همراستا بودن با اهداف مقبول نیست.
اسلام نگرش سیستمی نیز به مسائل ندارد بمفهوم آنچه كه در این نگرش مطرح است و در عین حال خلاف آنچه را كه عقل تائید میكند اعمال نمیدارد گرچه نظر اسلام رعایت همه بایدها و نبایدهای الهی است و این دستورات میتواند در راستای اهداف فردی باشد و یا نباشد و یا بالعكس در راستای اهداف سازمانی نباشد و یا باشد اما در جایی كه حكم روشن الهی تضاد و تغایری با هر دو جنبه یك تصمیم نداشته باشد سفارش به مشورت در امور دارد و این دقیقاً اقتضایی بودن تصمیم را تایید میكند.
2- دانشگاهها و موسسات آموزش عالی و نیز به علت آموزش و تعلیم نیروهای متخصص یكی از منابع خارجی تامین نیروی انسانی سازمانها به حساب میآیند.
3- موسسات كاریابی: استفاده از موسسات و نشریات كاریابی چه در سح نیرویابی و چه در سطح مدیریابی، راه دیگر دسترسی به نیروی مورد نیاز سازمان است.
4- معرفی و توصیه افراد سازمان: توصیه كاركنان، مقامات محلی مسئول كاریابی هم راه دیگری برای دسترسی به نیروهای مورد نیاز در سازمان به حساب میآید.
5- مراجعه مستقیم داوطلب: طریق دیگر دستیابی به نیروهای انسانی مورد نیاز از بیرون سازمان میباشد كه از این طریق نیرو بطور داوطلب به سازمان مراجعه میكند.
6- استفاده از بانكهای اطلاعاتی داخل سازمان و سایر مراكز كاریابی هم شیوه دیگر از نیرویابی (كارمندیابی) از منابع خارجی است.
7- شیوههای دیگر: مانند استفاده از سازمانهای مشابه از مشاوران: در این شیوهن از مشاوران خبره در امر جذب افراد استفاده میشود كه در آن مشاوران با متقاضیان به مباحثه میپردازد و شغل متناسب با روحیات و توانمندی وی را به او پیشنهاد میكند.
(سعادت، پشرو، سال 1375، ص 104)
6- شناسایی و آماده كردن كارجویان بالقوهای كه میتوانند نامزدهای مناسب باشند.
7- افزایش اثر بخشی فردی و سازمانی در كوتاه مدت و بلند مدت.
8- ارزشیابی اثر بخشی روشها و جاههای گوناگون كارمندیابی برای همه نوع از كارجویان.
در اصل كارمندیابی موثر یاری میدهد تا سازمان به مقاصد كلی مدیریت امور كاركنان و منابع انسانی نایل آید.
(الدولا، سیمون، ترجمه دكتر طوسی و صائبی، سال 1377، ص 131)
3-2- عوامل موثر بر كارمند یابی:
هر جا كه به نرخ جاری دستمزد و عرضه اضافی افرادی كه به دنبال كار هستند روبرو هستیم، دسته كم شبههانگیز است كه بتوان با پایی آوردن دستمزدهای بخش رسمی فرصتهای اشتغال را افزایش داد و در نتیجه توسعه انسانی را به پیش برد.
جای تردید است كه در بسیاری از گروههای شغلی عرضه اضافی كار در برابر میزان دستمزد جاری وجود داشته باشد اما در پی سقوط شدید دستمزد واقعی در بخش رسمی دوره بحرانهای سخت اقتصادی دهه 80 میلادی این عقیده كه دستمزدها انعطافی برای نزول ندارند به سستی گرایید.
تركیبی از دستمزدهای نسبتاً بالا برای كاهش تغییر و تعویض نیروی كار و تامین شغلی عملاً ممكن است در دراز مدت كارآمدتر از بازارهای كاری باشد كه پیروی از توصیفهای كتب درسی درباره رقابت كامل عمل میكنند. راهبرد توسعه انسانی باید در صدد بهبود بخشیده به امكان دسترسی به بازارهای اعتبار باشد، اما از راه گذراندن
در جمعبندی دو عامل اصلی در كارمندیابی موثرند:
عوامل محیطی:
1- عوامل اقتصادی: تحولات اقتصادی هر كشور، كارمند یابی را تحت تاثیر قرار خواهد داد.
2- عوامل اجتماعی: تحولات اجتماعی افراد را به جهتی میبرد كه كمتر به هر شغلی تن دهند لذا آگاهی از این عوامل (هنجارها، ارزشهای اجتماعی) سیستم را در كارمندیابی تحت تاثیر قرار میدهد.
3- عوامل تكنولوژیكی: تغییر در تكنولوژی، حذف بعضی مشاغل و ایجاد شغل تخصصی جدیدی را باعث میشود كه این امر نیز در كارمندیابی تاثیر شایانی دارد.
4- قوانین و مقررات: بسیاری از مقررات و قوانین استخدامی باعث میشود كه كار برای تعدادی باشد و برای عدهای به زحمت پیدا شود كه این امر نیز كارمندیابی را متاثر خواهد ساخت.
(سعادت، سال 1375، ص 92)
عوامل سازمانی:
1- شهرت سازمان: اگر سازمان دارای سابقه درخشان و عملكرد خوبی در ارائه خدمات به جامعه و نیروهای انسانی خود باشد خودبه خود در جذب افراد به سازمان موثر است.
2- جذابیت شغل: عنوان و نوع شغلی كه فرد میخواهد بپذیرد و متناسب آن با افراد و میزان خطرپذیری و یا سادگی آن در جذب افراد به سازمان بسیار تاثیر دارد.
3- سیاستها و خطمشی حاكم: اگر سازمان دارای خط مشی صحیح در ارائه تولید و خدمات به جامعه و خود باشد در
2- نوشتن شرح شغل: یعنی وظایف، مسئولیتها و مشخصات و ویژگیهای اصلی شغلی كه برای آن كارمندیابی میشود مشخص شود.
3- تعیین شرایط احراز شغل: یعنی مشخصات و ویژگیهایی كه متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با كفایت و شایستگی از عهده انجام آن شغل برآید.
4- شناسایی مراكز منابع كارمندیابی:
سازمانها باید برای شناسایی نیروی انسانی مورد نیاز خود ضمن مطالعه فهرست موجودی منابع داخلی (كاركنان فعلی) كاركنان مورد نیاز را از بازار كار و منابع خارجی پیدا كنند.
5- انتخاب روش كارمندیابی:
انتخاب روش مناسب از بین روشهای متعدد كارمندیابی تاثیر فراوانی برای دسترسی به نیروی انسانی دارد، این روش بستگی به نوع شغل و شرایط بازار كار و مقررات دولتی بستگی دارد.
6- بررسی فرمهای درخواست كار (شغل):
یكی از راههای كارمندیابی بررسی فرمهایی كه متقاضیا كار پر كردهاند، لذا از بین تقاضاهای متعدد بهترینها را انتخاب و بقیه را حذف میكنند.
7- مصاحبه مقدماتی از متقاضی شغل:
با این روش فرد را برای شغلی كه میخواهد تصاحب كند مورد سنجش و ارزیابی قرار میدهند و اطلاعات لازم را از شغل سازمان هم در اختیار او قرار میدهند چنانچه فرد و شغل با هم به نسبت مورد دلخواه سازمان با هم سازگاری
– انتظارات از كارمندیابان:
مدیران هر سازمان از كارمندیابان هر سازمان چنانچه دارای سیستم كارمندیابی باشند، انتظاراتی دارند كه لازم است قسمتهایی كه با اداره امور استخدامی در سازمان سر و كار دارند، هدفهای آن سازمان را بخوبی بدانند.
در وهله اول مدیریت در یك بخش خصوصی انتظار ندارند كه پرسنل از هدفهای سازمان اطلاعاتی داشته باشند. و همچنین گاهی اوقات اجازه نمیدهند كه آنها اطلاعاتی از جزئیات مشاغل كسب كنند. مدیران عالی نباید اوقات خود را صرف این مطلب و جزئیات مربوط به آنها نمایند.
ضمناً آنها بطور قطع این بار را به روش سایر مدیران (بازاریابی، مهندسی و ;) نمیگذارند بلكه این كار بعهده مسئول كارگزینی است.
در آمریكا هر سال گروههای كارمندیابان به دانشگاهها میروند و با دانشجویان سالهای آخر دانشكدهها مصاحبه به عمل میآورند و آنها را بكار كردن در سازمان خود تشویق و دعوت مینمایند.
– مزایا و معایب كارمندیابی:
1- مزایای كارمند یابی از درون:
كارمندیابی دارای مزایایی است كه توجه به آن سازمان را به اهداف خود نائل میگرداند و بیتوجهی به آن عواقب بدی را برای ان در پیش خواهد داشت، كه اهم آن بر اساس نظریات اندیشمندان و صاحبنظران این چنین است:
2- استفاده از نیروی داخلی بین كاركنان را بهم زده و اختلافات را دامن خواهد زد چرا كه به علت ارتقاء یكی دیگری ناراحت شده و عداوت بین آنان پیدا خواهد شد.
3- استفاده از نیروی داخلی این سنت غلط را بوجود خواهد آورد كه افراد بطور اتوماتیك توقع داشته باشند كه ارتقاء یابند.
4- استفاده از نیروی داخلی قدرت مدیران را به علت تحت انعقاد قرار دادن سازمان خود را قیم سازمان بدانند و تصمیمگیری مدیران را تضعیف مینماید.
5- استفاده از منابع داخلی افراد را متوقع میكند كه به محض خالی شدن هر پستی خود را شایسته آن بدانند.
6- استفاده از منابع داخلی بخصوص در پستهای مدیریت باعث بیتفاوتی همكاران نسبت به مدیران خواهد شد و نتیجه چنین عملی سرخوردگی و كمكاری در سازمان را به دنبال خواهد داشت.
2- مزایا و معایب كارمندیابی از بیرون:
چنانچه اشاره شد منابع خارجی سازمان هم یكی از راههای دسترسی به نیروی انسانی مورد نیاز سازمان میباشد كه از غیر نیروهای خود سازمان یا حتی آن كشور به حساب میآیند. استفاده از این نیروها دارای مزایا و معایبی است كه اشارتاً بشرح ذیل میباشند:
1- انتقال اجباری نیروی فرسوده قدیمی كار از محیط سازمانی و جانشین نمودن نیروی پر توان به جای آن.
بنابراین برنامهریزی نیروی انسانی ضرورتاً با چهار نوع فعالیت عمده سروكار دارد. این فعالیتها عبارتند از:
– تجزیه و تحلیل وضعیت موجود نیروی انسانی
– پیشبینی تقاضای آینده برای نیروی انسانی
ارزیابی بازار و كار خارج از سازمان و پیشبینی عرضه نیروی انسانی و تدوین اجرای برنامههای نیروی انسانی.
بصورت ساده برنامهریزی نیروی انسانی را میتوان در شكل زیر نشان داد:
نمودار شماره ( -2) فرایند برنامهریزی نیروی انسانی
در این برنامهها موارد ذیل مد نظر قرار میگیرد:
1- جذب
2- آموزش توسعه
3- ارتقاء و برنامهریزی پیشرفت شغلی
4- پرداخت و بهرهوری
5- بازنشستگی و مازاد
6- ارزیابی نیروی انسانی برای اخذ بازخور نیز در برنامهریزی، مدنظر قرار میگیرد.
همان منبع ص 222-215
– روش سنتی كارمندیابی
در روش سنتی كه در گذشته اعمال میشده است بیشتر توجه بر این بوده كه كارجو را با مهارتهای مورد نیاز شغل منطبق سازد. (انطباق 1)
روش كنونی كارمندیابی توجه به شخصیت، دلبستگیها و رجحانهای شغلی كارجو در رابطه با ویژگیهای سازمانی و شغلی، به آنچه كه در روش سنتی صورت میگیرد میافزاید. (انطباق 2)
(ابطحی، سید حسین، سال 1377، ص 72)
– اینده كارمندیابی:
از آنچه كه تاكنون بررسی شده چنین مستناد میگردد كه در موضوع كارمندیابی توجه به نوع و چگونگی افراد برای بكارگیری و جذب آنها بایستی در تمامی زمینههای سازمانی اعم از روابط انسانی و عوامل دیگر توجه خاصی را مبذول داشت و تنها به جذب كمی نیروی انسانی توجه نكرد. باید دقت كرد كه چه افرادی برای چه موقعیتهائی و چه مشاغلی مورد شناسائی و انتخاب قرار میگیرند.
اگر از این منظر به شناسائی افراد همت گماریم و نیروهائی را مورد مطالعه قرار دهیم تا كارآیی و اثربخشی سازمان را متناسب با شرایط زمانی و مكانی به پیش ببرند آنگاه تاثیرات این فرآیند را در پیشبرد اهداف سازمان خواهیم دید.
سوال 6- چه شرایط اولیهای برای عضویت یك فرد به عنوان هیات علمی در دانشگاه در نظر گرفتهاید؟
34-4- جدول یك بعدی مدیران عالی
جمع |
خارجی |
داخلی |
خیر |
بلی |
وضعیت عنوان |
25 |
4 |
19 |
2 |
0 |
فراوانی |
100% |
16% |
76% |
8% |
0 |
درصد فراوانی |
3 |
مد |
||||
3 |
میانه |
||||
08/3 |
میانگین |
از مجموع 25 نفر مدیران عالی كه به این سوال پاسخ دادهاند به ترتیب 8% گزینه خیر و 76% گزینه داخلی و 16% گزینه خارجی را انتخاب كردهاند. پس نتیجه می گیریم كه اكثریت پاسخ دهندگان در رابطه با این پرسش كه چه شرایط اولیهای برای عضویت یك فرد در هیات علمی در نظر گرفته شده است پاسخ 3 یعنی استفاده از نیروهای داخلی را انتخاب كردهاند.
آمارههای جدول یك بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه 3 (داخلی) میباشد.
سوال 8- برای شناسائی مراكز یا مراجع عرضه نیروی انسانی و فعال كردن آنها جهت رجوع دادن نیروی انسانی واجد شرایط به دانشگاه (سپاه) چه سیستمی در داخل سازمان طراحی نمودهاید؟
36-4- جدول یك بعدی مدیران عالی
جمع |
خارجی |
داخلی |
خیر |
بلی |
وضعیت عنوان |
25 |
0 |
10 |
13 |
2 |
فراوانی |
100% |
0 |
40% |
52% |
8% |
درصد فراوانی |
3 |
مد |
||||
3 |
میانه |
||||
8/2 |
میانگین |
از مجموع 25 نفر مدیران عالی كه به این سوال پاسخ دادهاند به ترتیب 52% گزینه خیر و 8% گزینه بلی و 40% گزینه داخلی را انتخاب كردهاند. از مشاهده این موارد مشخص میشود كه سیستم خاصی غیر از سیستم داخلی در دانشگاه برای جذب اعضاء هیات علمی طراحی نشده و موجود نیست.
آمارههای جدول یك بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه 2 (خیر) بوده كه موید نبوده سیستم در دانشگاه برای این امر میباشد.
سوال 10- آیا تا كنون ارزیابی مناسبی درباره شیوه و ضابطهای كه برای دعوت از واجدین شرایط بعنوان هیات علمی كردهاید انجام شده است یا خیر؟
38-4- جدول یك بعدی مدیران عالی
جمع |
خارجی |
داخلی |
خیر |
بلی |
وضعیت عنوان |
25 |
0 |
4 |
8 |
13 |
فراوانی |
100% |
0 |
16% |
32% |
52% |
درصد فراوانی |
1 |
مد |
||||
2 |
میانه |
||||
72/1 |
میانگین |
از مجموع 25 نفر مدیران عالی كه به این سوال پاسخ دادهاند به ترتیب 32% گزینه خیر و 52% گزینه بلی و 16% گزینه داخلی را انتخاب كردهاند. نتیجهای كه از این مقایسه حاصل میشود گویای آن است كه تا كنون ارزیابی مناسبی درباره شیوه و ضابطهای كه برای دعوت از واجدیت شرایط عضویت هیات علمی صورت گرفته منحصر به سیستم جذب از داخل بوده است.
آمارههای جدول یك بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه 1 (بلی) بوده كه حاكی از وجود ارزیابیهای متعدد از اعضای هیات علمی بوده و گزینه 1 (بلی) را مورد تائید قرار میدهد.
سوال 12- نقاط ضعف و قوت سیستم كارمندی را بیان كنید؟
40-4- جدول یك بعدی مدیران عالی
جمع |
خارجی |
داخلی |
خیر |
بلی |
وضعیت عنوان |
25 |
6 |
16 |
3 |
0 |
فراوانی |
100% |
24% |
64% |
12% |
0 |
درصد فراوانی |
3 |
مد |
||||
3 |
میانه |
||||
2 |
میانگین |
از مجموع 25 نفر مدیران عالی كه به این سوال پاسخ دادهاند به ترتیب 12% گزینه خیر و 64% گزینه داخلی و 24% گزینه خارجی را انتخاب كردهاند. بیشترین پاسخ مربوط به گزینه 3 (داخلی) است یعنی سیستم كارمندیابی از ضعف برخوردار بوده است.
آمارههای جدول یك بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه 3 (داخلی) بوده كه موید موارد فوق میباشد.
سوال 13- آیا برای سیستم كارمندیابی هدف معینی مشخص شده است؟
41-4- جدول یك بعدی مدیران عالی
جمع |
خارجی |
داخلی |
خیر |
بلی |
وضعیت عنوان |
25 |
5 |
9 |
5 |
4 |
فراوانی |
100% |
20% |
36% |
20% |
16% |
درصد فراوانی |
2 |
مد |
||||
3 |
میانه |
||||
3 |
میانگین |
از مجموع 25 نفر مدیران عالی كه به این سوال پاسخ دادهاند به ترتیب 16% گزینه بلی، 20% گزینه خیر و 36% گزینه داخلی و 20% گزینه خارجی را انتخاب كردهاند. بیشترین پاسخ مربوط به گزینه 3 (داخلی) است یعنی سیستم كارمندیابی با هدف نبوده. آمارههای جدول یك بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه 3 (داخلی) بوده كه موید موارد فوق میباشد.
ج- وضعیت پست مدیریتی پاسخ دهندگان:
45-4- جدول توصیف خصوصیات پاسخ دهندگان
جمع |
مدیریت |
معاونت |
نامشخص |
مدیرگروه |
|
100 |
30 |
30 |
10 |
30 |
فراوانی |
100% |
30% |
30% |
10% |
30% |
درصد |
از صد نفر پاسخ دهندگان: 30% مسئول مدیریت، 30% مسئول معاونت، 30% مسئول گروه و 10% سایر ردههای مسئولیت بودند كه آمارههای جدول فوق موید این نكته است.
برای دریافت اینجا کلیک کنید
تعداد کل پیام ها : 0